На втором заседании «Клуба читающих бизнесменов» в Йошкар-Оле присутствовавшие обсудили книгу Дэниела Пинка «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует». Основным «докладчиком» стал директор ООО «Компания «Здоровая жизнь» (вода «Сестрица») Александр Марушко, который поделился опытом применения Мотивации 3.0 в своей компании.
Метод «кнута и пряника» использовать или пора уже отказаться
Предложенная управленцам к прочтению книга, как ясно из названия, посвящена мотивации. Казалось бы, по этой теме написаны тонны литературы, вопрос изучен вдоль и поперек, в институтах на курсе менеджмента этой теме отводятся десятки часов лекций со сдачей зачетов и экзаменов и, по сути, вся мудрость сводится к одному: поощряй и наказывай, только вариации этих двух основ мотивации становятся все изощреннее… В чем же ноу-хау описанное в книге? Что на самом деле нас мотивирует?
Александр Марушко: «Вообще, я, как предприниматель, всегда ищу ответы на вопросы: на чем можно увеличить прибыль и где можно «срезать» затраты. В поисках ответов, много читаю, смотрю, записываю, фотографирую и эта книга, попалась мне случайно. В нашей компании, признаюсь честно, среднерыночный уровень заработной платы, есть компании, которые платят больше, но при этом в нашей компании люди работают годами. Значит, их что-то устраивает, раз они не переходят на другие места работы с более высоким уровнем зарплаты. Значит кроме денег есть что-то еще. Лет 10 назад я для себя понял, что надо заниматься мотивацией, поднятие заработной платы — это хорошо, но только на этом далеко не уедешь. Если все «заливать» зарплатой не сложится долгосрочной хорошей стратегии».
Александр рассказал, что, прочитав книгу, нашел для себя научное объяснение своим выводам: автор приводит пример эксперимента над обезьянами, которые разгадывали головоломку без дополнительных стимуляций — их никто не подкармливал, не наказывал — им было просто любопытно решить задачу.
Любопытно, что, применив на практике предложенную Пинком методику тестирования команды и применения методов, Александр получил результаты, которые были одновременно и ожидаемы приятны для собственника и неожиданными.
Спикер отметил, важность поддержания базового уровня оплаты: «Если человек постоянно думает на чем, где заработать, ему не хватает денег, то для него Мотивация 3.0 не подходит — сначала нужно, удовлетворить базовую потребность в доходе».
Так же, по мнению Александра Марушко, Мотивация 3.0 обоснованно применять к руководителям и сотрудникам творческих профессий. Важно так же «поймать» состояние потока, это время самое продуктивное — его в первую очередь нужно идентифицировать, понять, когда оно приходит и использовать на полную мощь.
По результатам тестирования в компании «Сестрица», выяснилось, что линейный менеджмент больше всего не любит увольнять. Тема увольнения оказалась чувствительной и для бизнесменов клуба.
Руководитель бизнес-центра «Альфа» Нина Маркова рассказала о своем не стандартном опыте «прощания» с конфликтным сотрудником, позже этот же сотрудник, проявил себя не с лучшей стороны в компании TravelLine. В процессе манипуляций конфликтного сотрудника компания потеряла время, деньги, нервы и самое важное еще и ценного ключевого специалиста. Госпожа Маркова подчеркнула важность обмена рекомендациями, чтобы снизить риски приема таких «подрывников».
Что же такое Мотивации 3.0?
Суфия Хисматуллина (генеральный директор ООО «Технологии управления»): «Автор классифицирует мотивацию 1.0, 2.0, 3.0. Для тех, кто не читал — можно краткий обзор этих классификаций?»
Александр Марушко: «Вообще, книга не о классификации. В первой главе автор кратко описывает, что мотивации 1.0 — это мотивация человека, направленная на выживание, следующая появилась тогда, когда появились товарно-денежные отношения, людям стали платить внешние вознаграждения за труд и наказывать. И мы уже две тысячи лет живем по системе мотивации 2.0, т.е. для того чтобы человек лучше работал ему нужно больше платить и сильнее наказывать — метод «кнута и пряника» и мы сейчас живем в этой мотивации. А передовые компании, растущие совсем другими темпами и стоящие совсем других денег, где 64 человека приносят миллиарды долларов выручки, они работают на других принципах мотивации и для новой экономики нужна другая мотивация — это мотивация 3.0».
Даниэл Пинк в своей книге, раскрывает, чем же может быть опасна Мотивация 2.0: «Вопреки всем догматам Мотивации 2.0 стимул, призванный обострять мышление и активизировать творческий потенциал, в конечном итоге притуплял мышление и глушил творческое начало. Почему? Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения».
Александр Марушко подтвердил: «У меня есть свои примеры, когда людям начинают платить за творчество — результаты ухудшаются. У человека, сотрудника компании, был рожден, придуман проект, пошли первые контракты: интерес, скорость подбора, работа с контрактами были на очень хорошем высоком уровне. Когда же я решил интенсифицировать эту деятельность — расписал систему мотивации за привлечение таких клиентов — результаты ухудшились, внутренняя мотивация потерялась и результаты пошли вниз. Это феноменально, т.е. я хотел улучшить, готов был платить больше денег, а в итоге получилось так, что не улучшил и потерялся интерес к этой деятельности у сотрудника. И таких примеров масса».
Александр Галочкин: «Я могу рассказать, как это в IT происходит. У нас другая крайность. У нас крупная IT-компания, 70 человек разработчиков. Получается так, что у них как раз степеней свободы очень много, для них материальный вопрос естественно решен, и выбор действий, выбор того чем они занимаются. Они находятся в достаточно свободном режиме. Это круто, потому что они реально раскрываются. Попытки нарисовать для этих отделов какие-то KPI ничем хорошим не заканчивались. Каждый раз, когда мы к этому вопросу подступались, мне здравый смысл говорил: «это не будет работать точно». И проект-менеджеры так же подтверждали, что это даст эффект на какой-то краткосрочный период, для достижения целей, но потом это перейдет в шкурно-коммерческий интерес и здоровая атмосфера внутри коллектива «убьется». Но есть другая крайность, что они расхолаживаются, если просто сидят на зарплате, хотя им интересно, удовольствие получают. Мы пытаемся комбинировать — платим премии за достижения».
Александр Марушко акцентировал внимание участников, что важно создать среду в компании, при которой работники (речь идет больше о менеджменте и творческих работниках) начинают относиться к своему делу с интересом, как собственники. Встал вопрос на чем же базируется мотивация 3.0
Елена Григорьева — модератор клуба (соучредитель ООО «Форсайт»): «Существует три кита — это основа подхода к мотивации 3.0:
1) автономия – желание управлять собственной жизнью;
2) мастерство – потребность становиться все лучше и лучше в каком-то важном деле;
3) целеустремленность – страстное желание делать то, что мы делаем, ради чего-то большего, чем наше индивидуальное существование.
Чтобы мотивация 3.0 начала работать, очень важно, чтобы эти три качества в организации имели возможность себя проявить».
Участники встречи проговорили, что от руководителя, от его зрелости, готовности работать над созданием среды в компании — зависит успех при мотивации сотрудников и этот процесс непрерывен, постоянен.
Директор фитнес-клуба «Астрон» Наталья Протасова рассказала, что в рамках тренда бирюзовых организаций стали внедрять в своей компании эти подходы и начали с простой человеческой беседы с персоналом, стали интересоваться их мнением, внедрять их предложения.
«Они чувствует себя по-другому, они в статусе людей, которые принимают решения. И они делают такие вещи, о которых я бы даже не догадалась. Я считаю, что так же, как клиентам, нашим сотрудникам нужно наше внимание, нужно доверять им и тогда мы получим единомышленников, людей лояльных компании. Им интересно, они вкладывают свои мысли, вырабатывают идеи. Компания получает проекты для развития».
Дмитрий Калистов задался вопросом, а не рискует ли компания с таким большим процентом автономии перерасти из коммерческой организации в террористическую? Генеральный директор компании «Цитрус» Алексей Егошин утверждал: «Процессы, регламенты, контроль он должен быть. Когда все это есть, работает, вот тогда уже можно применять мотивацию 3.0, иначе будет бардак и ничего не получится».
Конечно, всегда тяжело внедрять изменения, надо быть готовым к сопротивлению и здесь опять личность руководителя, его внутренняя мотивация — являются двигателем и залогом успеха.
Суфия Хисматуллина задала Александру Марушко вопрос о его личной внутренней мотивации, Александр поделился своими мыслями идеями, …но пусть это и другие откровения участников останется в рамках клуба.
Хочется завершить рассказ о мотивации 3.0 словами Михай Чиксентмихайи: «Невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принадлежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам».
Фото: КК «Форсайт»
